Goldratt é um físico e usou o seu conhecimento de física para criar a TOC. Um dos conceitos básicos da ciência é que os muitos fenômenos (efeitos) que vivenciamos na realidade estão interligados por poucas causas. Isto é, muitos efeitos são explicados por poucas causas.

Um exemplo da aplicação deste princípio básico é o trabalho do médico. Quando vamos ao médico falamos quais são os sintomas (efeitos) que sentimos. Ele muitas vezes ainda pede alguns exames (sangue, urina, etc). O que o médico está tentando fazer é entender os sintomas e com isso conseguir ideNtificar a doença (causa). Quando a doença é corretamente identificada e tratada, eliminamos os sintomas. Isto é, concentrando nossos esforços em poucos pontos do sistema (doença) conseguimos melhorar em muito o desempenho.

Contraste este método de trabalho com o do balconista da farmácia. A pessoa chega à farmácia e diz que está com dor de cabeça, e o balconista sugere uma aspirina. Depois diz que também está com insônia, e o balconista sugere uma pílula para dormir. E assim por diante. Para cada sintoma o balconista sugere um remédio. Claro que este método de trabalho é extremamente ineficaz. Os sintomas podem até desaparecer por algum tempo, mas como as "soluções" não atacaram a causa (doença) qualquer melhora será temporária.

No dia-a-dia das empresas, os administradores trabalham mais como o médico ou como o balconista da farmácia? Eles tentam descobrir qual a causa comum para os muitos problemas da empresa (pressão no mercado para reduzir preços; várias funções na empresa culpam umas às outras pelo fraco desempenho; o fluxo de caixa está insatisfatório; os funcionários estão desmotivados; os clientes estão cada vez mais exigentes; os estoques estão muito altos; etc), ou tentam achar "soluções" individuais para cada um deles?

A abordagem tradicional nas empresas é trabalhar como o balconista da farmácia. A própria maneira como estabelecemos a estrutura hierárquica da empresa faz isso, pois departamentalizamos a empresa e com isso criamos um ambiente propício para a cultura do ótimo local.

Quando Goldratt começou a analisar a forma como as empresas eram administradas ele percebeu que o maior problema era a forma de administrar. Os gerentes não tentam administrar a empresa como se ela fosse um sistema (como o médico faz), mas tentam melhorar o desempenho de cada parte da empresa sem olhar o todo (como o balconista da farmácia faz). Goldratt diz que a administração tradicional trabalha como se fosse verdade que "otimizar cada parte do sistema faz com que o sistema como um todo fique otimizado". Essa premissa está totalmente equivocada, é a base para a maioria dos métodos, práticas e políticas administrativas, e é uma das principais causas do desempenho ruim das empresas.

Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contínua

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de melhoria contínua. Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas.

No livro Bússola Financeira (Editora Nobel, p. 35):
"A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são conseqüência de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da empresa.

A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais fundamentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.

"O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global [...] A restrição de um sistema é nada mais do que sentimos estar expresso nessas palavras: qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta [...] Na nossa realidade qualquer sistema tem bem poucas restrições (isso é o que está provado em A Meta, pela analogia dos escoteiros) e ao mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrição."

A afirmação de que todo sistema tem que ter pelo menos uma restrição é explicada pelo fato de que se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito.

A partir desse raciocínio foi criado o processo de otimização contínua da TOC (para restrições físicas) , sempre conduzindo os esforços em direção à meta de qualquer sistema. Esse processo é a base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia para a contabilidade gerencial e contém 5 etapas:

Identificar a(s) restrição(s) do sistema.
Decidir como explorar a(s) restrição(s) do sistema.
Subordinar tudo o mais à decisão acima.
Elevar a(s) restrição(s) do sistema.
Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

1. Identificar a restrição do sistema.
Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo , assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar o elo mais fraco. Numa fábrica, o recurso que estabelece o fluxo máximo é chamado de Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) .

"Quando isso for alcançado[...]o próximo passo fica óbvio. Nós acabamos de pôr as mãos nas poucas coisas que são escassas, limitadas até o ponto que restringem o sistema como um todo. Então vamos estar certos de que não desperdiçaremos o pouco que temos. Em outras palavras, o passo número 2 é:"
2. Decidir como explorar a restrição do sistema.
O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema, então precisamos garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que ela não pare.

"Agora que decidimos como iremos administrar as restrições, como deveríamos administrar a grande maioria dos recursos da empresa, que não são restrições? Intuitivamente é óbvio. Deveríamos administrá-los de modo que tudo que as restrições vão consumir será fornecido pelas não-restrições. Existe alguma razão em administrar as não-restrições para fornecer mais do que isso? Claro que não, já que o desempenho do sistema como um todo está selado - ditado pelas restrições. Então o terceiro passo é:"
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.
Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo.

"Mas não vamos parar aqui, é óbvio que ainda temos espaço para muito mais aprimoramentos. Restrições não são um ato de Deus, há muito que podemos fazer sobre elas. Qualquer que seja a restrição, tem que haver um modo de reduzir o seu impacto limitador, e assim, o próximo passo é muito evidente."
4. Elevar a Restrição do Sistema.
No segundo passo nós tentamos tirar o máximo da restrição. Nesta etapa consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico ... "Podemos parar aqui? Sim, sua intuição está certa. Vai haver uma outra restrição, mas vamos verbalizar isso um pouco melhor. Se continuarmos a elevar a restrição, então deve chegar a hora em que quebraremos a restrição. O que elevamos não vai mais estar limitando o sistema. Seu desempenho irá então para o infinito? Claro que não. Outra restrição irá limitar o seu desempenho e então o quinto passo deve ser:"
5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.
"Infelizmente, não podemos expor essas 5 etapas sem adicionar à última etapa um aviso: não deixe que a inércia se torne a restrição do sistema.

Não há como enfatizar demais esse aviso. O que geralmente acontece é que, dentro das nossas organizações, derivamos da existência da restrição atual muitas regras. Algumas vezes formalmente, muitas vezes apenas intuitivamente. Quando uma restrição é quebrada, parece que não nos preocupamos em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas estão, na sua maioria, limitados por restrições políticas."

Um dos principais pressupostos por trás da TOC é de que todo sistema, como uma empresa que visa o lucro, tem que ter pelo menos uma restrição. Sendo assim, se quisermos melhorar o desempenho do sistema precisamos administrar sua restrição. "Não há realmente escolha nesse assunto. Ou o indivíduo controla as restrições ou elas o controlam. As restrições irão determinar a 'saída' (ganho) do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou não."

As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se você escolher ignorá-las elas se tornam ruins. Se você escolher reconhecê-las e administrá-las elas se tornam uma grande oportunidade, uma alavanca para o seu negócio."

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição aqui quer dizer: "qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta."

Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem de ter pelo menos uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita.) Ao mesmo tempo, a TOC diz que todo sistema tem poucas restrições, da mesma forma que muitos efeitos tem poucas causas em comum.

Vamos usar uma corrente para exemplificar isso. Quando tracionamos uma corrente ela quebra no seu elo mais fraco. Mas será que é possível construir uma corrente com a mesma resistência em todos os elos? Será que é possível tracionar uma corrente e todos os elos quebrarem ao mesmo tempo? Claro que não. Todo sistema tem poucas restrições e ao mesmo tempo todo sistema tem de ter pelo menos uma restrição.

Conforme Schragenheim e Dettmer mostraram (Manufacturing at Warp Speed, p. 38), podemos tirar algumas conclusões dos 5 passos de melhoria contínua da TOC:

Apenas alguns poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de atenção contínua
A maioria dos dados que nós coletamos e temos acesso não é significativa para o desempenho da organização. Muitas vezes estes dados são "ruídos" e não "sinais". Em outras palavras, eles têm uma tendência a nos confundir do que melhorar o entendimento da situação
Devemos esperara que a maior parte dos componentes do nosso sistema tenha significativa capacidade em excesso, e isso não é algo ruim!
Medir eficiências locais e tentar maximizá-las em qualquer lugar do sistema que não a sua restrição leva a uma sub-otimização do sistema.
Restrições Não-Físicas

Os 5 passos de melhoria contínua são facilmente entendidos se pensamos em restrições físicas, como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Mas eles também podem ser aplicados em outras situações. Uma outra forma de entender os 5 passos é olhar para as 3 perguntas do processo de mudança da TOC:

- O Que Mudar?
Precisamos entender as relações de causa e efeito em um sistema para poder identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejáveis que queremos eliminar. Nesta pergunta precisamos identificar a restrição, que é a chave para podermos melhorar em muito o desempenho do sistema.
- Para O Que Mudar?
Não basta entender as relações de causa e efeito atual. Precisamos desenhar a solução que irá mudar a realidade. Este passo exige criatividade, e tem grandes implicações para a empresa como um todo. Aqui temos de decidir como explorar a restrição, e até mesmo como elevá-la.
- Como Causar a Mudança?
Provavelmente a pergunta mais difícil de responder. Não basta ter a solução, precisamos saber como convencer outras pessoas de que a solução é boa e precisamos definir qual a forma de implementá-la. Aqui estamos lidando com o passo 4, subordinar as outras variáveis do sistema à decisão de como explorar (elevar) a restrição.

Qualquer processo de mudança tem de responder a estas três perguntas. E assim que acabamos de respondê-las, voltamos à primeira pergunta, O Que Mudar? Outra vez temos um processo de melhoria contínua.

Estes são os princípios básicos da TOC que estão por trás das suas metodologias. Para entender como estes princípios são aplicados na prática leiam os textos que descrevem as várias aplicações da TOC.

Bibliografia sobre princípios básicos da TOC:

- What is this thing called Theory of Constraints, and how can it be implemented? Goldratt

- Breaking the Constraints to World Class Improvement. Dettmer

- Manual da Teoria das Restrições. Cox e Spencer

- Introduction to The Theory of Constraints. McMullen