A Teoria das Restrições é uma metodologia de gerenciamento de organizações criada pelo físico israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt. Popularizada pelo seu bestseller "A Meta" e implementada em milhares de empresas por todo o mundo, a TOC se estabeleceu nestes últimos 30 anos como uma forma humana, eficaz e eficiente de gerir organizações. As soluções da TOC são comumente classificada de "bom senso" e a Vectis se dedica a levá-las a se tornarem a "prática comum".

Diferencial

Gerindo organizações - o problema

que TOC agrega em metodologias atuais de gerenciamento? Em todas organizações a complexidade é considerável. O método mais comum de lidar com a complexidade é "dividir para conquistar". Cada pedaço da organização recebe objetivos locais e é induzido a fazer o seu melhor. Isso é refletido em muitas visões, inclusive acadêmicas, do que significa ser uma empresa.

Agora as partes de uma organização não são independentes, se uma falha mesmo que as demais tenham feito um trabalho excepcional, é praticamente certo que o todo sofre. Imagine o que acontece se vendas, marketing, finanças, TI, compras etc fazem um trabalho soberbo e operações não consegue entregar os produtos.

Ou seja o desempenho da organização depende do trabalho coletivo das suas partes. Só que isso cria um problema sério: se já era complicado gerenciar as partes, parece muito mais complicado gerenciar as relações entre as partes. O número de relacões e interações entre as partes cresce muito mais rápido que o número de partes. Ou seja aparentemente a complexidade de se gerenciar uma organização holisticamente é gigantesca.

A solução TOC

Como TOC ajuda este problema? Todos responsáveis por uma organização gostariam de poder gerir de forma prática e eficiente as interações entre as partes da mesma. Ou seja sincronizar os esforços e comunicar entre as partes de uma organizacão é essencial.

Uma maneira simples de entender o que TOC agrega é pensar nas organizações como correntes: são compostas de vários elos (suas partes) que precisam trabalhar juntos para que a corrente tenha resistência. Ou seja o desempenho das organizações é como a resistência de uma corrente: depende de todos os elos.

Mas a resistência de uma corrente não depende da mesma forma de todos os elos. A resistência é determinada por um (e somente um) elo: o elo mais fraco. Nas organizações acontece exatamente o mesmo: o seu desempenho é determinado por um (ou muito poucos) elementos: o elo mais fraco.

O nome dado ao "elo mais fraco" é Restrição.

Restrição é o que determina o desempenho da organização (para mais ou menos) e a forma que é usada é a chave para resolver o problema acima.

A solução é basicamente: verificar como cada parte se relaciona com a restrição (e esta com o valor gerado para a organização) e sincronizar e comunicar as partes do sistema de acordo.

A TOC propõe um processo para reduzir a complexidade da administração de organizações e ao mesmo tempo criar um processo de melhoria contínua nas mesmas:

Passos de Focalização

  • Identificar a restrição do sistema
  • Decidir como explorar a mesma
  • Subordinar tudo à decisão acima
  • Elevar a restrição
  • CUIDADO!!!! Se em algum passo a restição mudar volte ao passo 1. e não deixe a inércia se tornar a restrição

Com este processo a complexidade é reduzida (efetivamente fica menor que a atual, aonde os problemas enfrentados para tentar coordenar os esforços tomam a vasta maioria do tempo dos gestores) e a melhoria é focada e rápida.

Como Implementar a TOC

Durante muitos anos o desenvolvimento da TOC apresentou soluções muito eficazes em áreas específicas como operações (produção e processos seqüenciais), projetos, distribuição etc. E cada uma destas soluções é a aplicação direta dos passos acima.

O que ficou aparente é que quando se melhora uma área significativamente a restrição muda de lugar e eventualmente chega ao mercado.

Ou seja implementações locais de TOC estão fadadas à estagnação ou pior: ao corte do pessoal que melhorou mais (imagine melhorar a produção e não conseguir vender a capacidade revelada, a conseqüência negativa é cortar o pessoal de produção, ou seja, punir que melhorou - algo que não ajuda muito na moral e relações de trabalho da organização).

Logo para implementar a TOC e usufruir dos resultados sem limite de tempo e sem conseqüencias negativas para a organização é necessário implementar os Passos de Focalização pensando em toda a organização.

Isto não requer mudanças em todas as áreas, mas sim requer uma visão geral do que deve ser feito para manter o processo de melhoria contínua e o que não deve ser feito para desperdiçar a restrição.

A Vectis é especializada nestes tipos de projetos - chamados de Visão Viável. Entre em contato para saber mais